Under den här rubriken publicerar vi frågor som vi får om ledarskap. Det är Sven Allgurén, VD vid Medavo Resultatutveckling, som svarar på frågorna. Flera av frågorna och svaren är tidigare publicerade i tidningen Offentliga Affärer där Sven har haft en frågespalt i varje nummer.
Har du en fråga så är du välkommen att skicka den direkt till: sven(at)medavo.se. Givetvis så publicerar vi inte ditt namn, men vi vill gärna veta vem som är avsändare.
Frågeområdena är grupperade i nedanstående områden (klicka på rubrikerna för att komma vidare):
1. Ledarskap
2. Medarbetarsamtal
3. Motivation och attityder
4. Kritik och beröm
5. Konflikter i arbetsgruppen
6. Tidseffektivitet
7. Personalutveckling
Folk vill inte ta ansvar
"Min arbetsgrupp består av 8 medarbetare. Jag har nyligen tillträtt tjänsten som chef för en administrativ avdelning. Jag försöker tillämpa ett ledarskap där var och en skall ta ansvar för sitt eget arbetsområde. Jag har dock märkt att flera av mina medarbetare inte uppskattar detta utan nästan kräver att jag skall ta ansvar för varje enskilt beslut. Gör jag fel? Kan jag göra något annorlunda?"
Dina medarbetare är kanske vana vid en annan typ av ledarskap. Tidigare chef har kanske tillämpat ett ledarskap som just innebär att medarbetarna måste underställa alla beslut till chefen. Ditt ledarskap är mycket mer effektivt i längden både för organisationen men även för medarbetarna själva. Det är dock viktigt att du samlar dina medarbetare och berättar hur du vill ha det och varför du agerar som du gör. Trots detta får du räkna med att det kommer att ta tid innan ditt arbetssätt blir uppskattat och ger resultat. Mitt råd är: Håll ut!
Allt skall diskuteras i oändlighet
" Efter många år som chef för ett producerande bolag i näringslivet har jag bytt till en tjänst i en kommun. Jag har varit van vid att fattade beslut skall verkställas. I mitt nya arbete så fungerar det inte alls. Här kräver personalen att man skall diskutera alla frågor i oändlighet trots att avdelningen har varit med och fattat beslut om målen för verksamheten. Det är verkligen frustrerande."
Jag förstår din frustration. Du är van vid det målstyrda arbetssättet och nu har du kommit till en verksamhet med ett s.k. demokratiskt beslutsfattande. Du måste dock förstå att det är mycket vanligt med detta arbetssätt i den offentliga sektorn. Många som inte arbetat inom näringslivet har svårt att förstå detta mer effektiva arbetssätt. Det är dock inte fel att medarbetarna är med i beslutsprocessen. Om du skall tillämpa det målstyrda arbetssättet så måste du involvera medarbetarna i hela processen. Lägg upp planer och arbetssätt tillsammans. Var noga med att dokumentera allt. Dela ut ansvar. Följ upp planerna ofta och noga i början innan personalen har fått insikt i hur ditt nya arbetssätt verkligen fungerar.
Hur skall jag hantera mina tidigare kollegor?
"Jag har nyligen blivit utnämnd till arbetsledare och skall leda mina tidigare arbetskollegor. Det känns lite besvärande och jag har märkt att det inte längre är så lätt att få kontakt. Det verkar även som om man undviker att ta upp problem med mig. Har du något råd om hur jag skall agera."
Först och främst hoppas jag att ditt företag har satsat på någon form av arbetsledarutbildning för dig. Om inte så tycker jag att du skall begära det av din närmaste chef. Det är många problem som kan undvikas om nyutnämnda ledare får genomgå ett ledarprogram. Det finns en regel som gäller oberoende om man tidigare har arbetat som ledare men fått ansvar för en ny grupp. Det första du bör göra är att ta ett samtal med var och en i gruppen. Fråga hur man ser på din utnämning, vad du skulle kunna hjälpa till med, vad som kan göras bättre i arbetet osv. Det blir mycket lättare om du träffar var och en enskilt. Om du har fått utbildning i medarbetarsamtal så har du en stor hjälp av detta.
"Vi behöver inga utvecklingssamtal"
" I vår organisation är det beslutat att alla chefer skall genomföra utvecklingssamtal en gång per år. Jag har nu genomfört det vid två tillfällen. Flera av mina medarbetare tycker inte längre att det är meningsfullt med dessa samtal. Man menar att man behärskar sitt arbete tillräckligt bra utan att ha dessa samtal. Är det rätt att utesluta dessa personer från utvecklingssamtalen eller skall jag kräva att man ändå ställer upp?"
Det är mycket ovanligt att medarbetare inte vill ha utvecklingssamtal med sin chef. Det vanliga är snarast tvärt om. Om några av dina medarbetare inte tycker det är meningsfullt med samtal så kan det bero på hur du genomför samtalet. Tyvärr genomför många chefer samtalet på ett helt felaktigt sätt. Jag har vid många tillfällen konstaterat att samtalet istället har blivit utbildning och/eller kritik av medarbetarens arbete. Samtalet skall vara en dialog mellan chef och medarbetare. I samtalet skall chefen bl.a. intressera sig för hur det har gått för sin medarbetare och det gör man genom att ställa frågor. Av din fråga så misstänker jag att du kanske inte genomför samtalet helt rätt. Om medarbetaren kommer med kommentaren att "jag behärskar arbetet tillräckligt bra", så kan det bara betyda att du har för mycket pekpinnar. Du bör ändra din inställning till vad ett medarbetarsamtal skall omfattas av så är jag säker på att dina medarbetare verkligen kommer att se fram mot nästa.
Svårt att motivera de lågpresterande
"Det pratas mycket om att man som ledare skall motivera sina medarbetare. Jag har i mitt arbete som chef för en grupp upptäckt att vissa personer inte alls verkar motiverade för sina arbetsuppgifter. De som normalt lyckas bäst i arbetet verkar däremot mycket motiverade medan de som är lågpresterande inte verkar motiverade för sitt arbete. Hur skall man lyckas att motivera de lågpresterande personerna?"
Frågan är om de som lyckas bäst beror på att de är motiverade eller om de som är motiverade får framgång i arbetet? Man brukar säga att motivation kommer innefrån. Vad du kan göra som chef är att skapa motiverande förutsättningar för din personal. Undersökningar om motivation i arbetet visar entydigt att den största motivationen får man när man lyckas med sina arbetsuppgifter. Därför är det oftast så att de som verkligen lyckas i sitt arbete är de som verkar mest motiverade. Detta skapar i sin tur förutsättningar för att lyckas ännu bättre. "Winner takes it all" skulle man kunna säga. Hur gör man då för att hjälpa lågpresterande medarbetare att lyfta sig och känna sig motiverade om man nu inte gör det? Här har du som ledare en viktig uppgift. Det finns oftast situationer som är berömvärda även för de lågpresterande. Genom att berömma dina medarbetare kan du visa att det finns vissa arbetsmoment eller uppgifter som de lyckas genomföra på ett bra sätt. En vanlig orsak till att vissa medarbetare inte upplever sig motiverade kan bero på att målen är allt för höga eller långsiktiga. Vem som helst kan ju tappa lusten om man inte tror att man kan uppnå sina mål. Om ett arbetsmål skall känns motiverande för en medarbetare så förutsätter det att det är möjligt för en person att lyckas uppnå det. På detta sätt skapas motivation som gör det möjligt att successivt höja målet. Ju mer du intresserar dig för dina medarbetares arbetsprestationer desto mer skapar detta förutsättningar för ett mer motiverande arbete. Jag vill i detta sammanhang påpeka vikten av ett väl fungerande medarbetarsamtal.
Stort motstånd mot förändringar
"I min arbetsgrupp har det under det senaste halvåret uppstått diskussioner om vår ledningsgrupp. Det började med att två personer uttalade sig kritiskt om i första hand vår verksamhetschef. Nu har detta spridit sig till hela arbetsgruppen. Jag tycker att jag har en bra kontakt med mina medarbetare och får därför reda på vad man tycker. Själv anser jag att de förändringar som genomförts av vår ledningsgrupp är nödvändiga men har kanske presenterats på ett dåligt sätt. Hur skall jag hantera denna situation? Skall jag ta upp kritiken med ledningen eller vänta tills stormen har lagt sig?"
Detta är en mycket allvarlig situation. Jag avråder bestämt från ditt förslag att "vänta till stormen lagt sig". Negativa attityder på en arbetsplats kan vara förödande för arbetsprestationerna. Min erfarenhet är att attityder som är så omfattande att de berör en hel avdelning inte går över av sig själv. I värsta fall kan det bli "surdegar" som kan hålla i sig hur länge som helst. Jag har själv träffat på "surdegar" som varit över 10 år gamla. Du skriver att du har en bra kontakt med dina medarbetare. Det gör det lättare för dig att ta tag i den uppkomna situationen. Ställ dig först frågan: Från vilken källa har man fått informationen om de "misshagliga" förändringarna. I vissa fall kommer informationen från den närmaste chefen som inte ställer upp på ledningens åtgärder för att behålla förtroendet inför sin arbetsgrupp. Om så är fallet så bör du rannsaka ditt eget ledarskap. En ledare måste vara lojal till sin uppgift i första hand. Mitt förslag är att du snarast samlar hela din grupp till diskussioner. Låt alla få säga sin mening om den uppkomna situationen. Undvik inte de obehagliga frågorna. Fråga även om man har förslag till förbättringar. Det är här viktigt att du klargör varför ledningen har tagit vissa beslut. Det kan mycket väl framkomma förslag till konkreta förbättringar eller förändringar. Tag fasta på kritiken även om du själv tycker den verkar obefogad. Det är viktigt att allt kommer upp i ljuset.
Medarbetare skyller ifrån sig
"Som chef anser jag det viktigt att man bör kunna kritisera medarbetare som inte följer de regler som företaget har ställt upp. En del medarbetare blir negativa och skyller ifrån sig på allt och andra när man påpekar att de gjort fel. Hur skall man agera mot de medarbetare som inte klarar av att ta kritik?"
Först och främst bör du kanske rannsaka dig själv hur du ger kritik. Det viktiga med arbetskritik är just att man endast kritiserar själva utförandet av arbetet och inte personen som sådan. I arbetslivet kritiserar man inte personen utan endast uppgiften som sådan. Det kan ibland vara svårt för en medarbetare att uppleva skillnaden eftersom kritik av en arbetsuppgift ofta kan uppfattas som personlig kritik. För att tydliggöra att du kritiserar själva arbetsuppgiften eller beteendet så är det viktigt att du först klargör vad det är för moment eller uppgift du kritiserar. T.ex. "När du beställde trycksakerna utan att först få ett korrektur så var det fel. I fortsättningen skall du alltid begära att få ett korrektur före tryckning". En god regel vid arbetskritik är att inte uttala kritiken i grupp eller att kritisera för många felaktiga beteenden vid samma tillfälle. Mitt svar till dig blir: Hur genomför du din arbetskritik? Det kanske är din egen förmåga att ge kritik som du måste förbättra. Lycka till!
Vissa medarbetare sköter inte sitt jobb
" Jag har 4 underställda arbetsledare som var och en ansvarar för 5-12 medarbetare. En av mina arbetsledare har problem med sina medarbetare. Hon anser att hennes medarbetare inte sköter sitt arbete på rätt sätt och är ofta inblandad i konflikter med sina underställda. Bör jag som chef tala med hennes underställda för att ta reda på vad konflikterna består av? Kan jag försvåra för henne i framtiden om jag lägger mig i?"
Det är svårt för mig att ha någon åsikt om detta eftersom jag inte vet vad konflikterna beror på. Om situationen inte är mycket allvarlig för arbetsresultatet så bör du inte gå förbi din arbetsledare om det är hon som har ansvaret. Du bör först undersöka mer i detalj vad konflikterna beror på. Jag skulle i första hand rekommendera att du har ett medarbetarsamtal med din arbetsledare. Du kan även komplettera med en undersökning. Det finns undersökningar som kartlägger medarbetarnas uppfattning om ledarskapet. Det kan ju faktiskt vara så att din arbetsledare inte fungerar som ledare.
Det tar så mycket tid med konflikter
"Jag har ansvar för en grupp operatörer i en tillverkningsindustri. Flera gånger har jag noterat hur även små konflikter skapar missnöje och leder till att mycket tid går åt till att diskutera dessa konflikter. Hur kan man "stämma i bäcken" för att undvika att tid går åt till detta meningslösa prat?"
Är du helt säker på att diskussionerna verkligen är helt meningslösa? Konflikter kan ibland leda till problemlösning som möjliggör ett effektivare arbete. Det är inte konflikten som sådan som är negativ. Det är mer en fråga om hur man hanterar situationen. Tyvärr så nämner du inte vad konflikterna riktas mot. Det avgörande är vad det är för typ av konflikt. En meningsskiljaktighet som uppstår därför att man har olika uppfattningar om hur ett uppkommet problem skall lösas kan vara mycket konstruktivt. Konflikter som beror på olika uppfattningar om fakta måste utredas för att arbetet i gruppen skall kunna fungera. De enda konflikter som är allvarliga är personkonflikter. Denna typ av motsättningar som riktas mot en person är inte konstruktiva och leder sällan till förbättringar. Personkonflikter uppstår oftast om man inte kan komma överens om hur en fakta- eller metodkonflikt skall lösas. Mitt råd blir därför att du uppmuntrar och själv medverkar till konfliktlösning för att undvika att de olösta konflikterna leder till en personkonflikt.
Mina medarbetare är missnöjda med mig
"Sedan 2 år arbetar jag som säljledare för 5 säljare. I mitt arbete ingår att jag själv har en egen säljbudget som jag förväntas uppnå. Flera av säljarna är öppet missnöjda med att jag inte är tillräckligt tillgänglig för frågor och diskussioner om olika affärer. Jag blir ständigt störd på telefon och e-post. Hur hanterar jag bäst denna situation?"
Om du har accepterat rollen som säljledare så måste du också acceptera att lägga ned tid på dina medarbetare. Det är det som är anledningen till att det finns ledare. Det är självklart så att om du blir störd i din egen specialistroll så tar ditt arbete mycket längre tid att genomföra. För att undvika en del störningar så kan du själv ta initiativet till en kontakt. Lägg upp en plan för när du skall ha kontakt med dina medarbetare. En anledning till att säljarna blir missnöjda med dig kan säkert också vara att du inte ger feedback eller beröm för deras arbetsprestationer. Om du missar att ge feedback så blir resultatet att man frågar efter det på olika indirekta sätt. Om du följer dessa två råd så kommer du att märka stor skillnad. Det har jag själv lång erfarenhet av.
Alla dessa onödiga frågor
"Jag har under 3 år innehaft en tjänst som chef för en administrativ avdelning med ansvar för 8 medarbetare. Trots att jag nu har kommit in i arbetet och behärskar det i stor utsträckning så ökar min arbetsbelastning mer och mer. Att leda mina medarbetare till att göra arbetet på det sätt som jag anser är det rätta är nog det som tar den mesta tiden. Jag får frågor om nästan allt. Frågor som jag förväntas ha de rätta svaren på trots att jag tycker att mina medarbetare borde veta hur man skall göra i de olika situationerna. Hur skall jag kunna minska min arbetsbörda så att jag hinner med mitt eget arbete utan all övertid? - "38 årig ledare""
Din situation är verkligen inte ovanlig. Många chefer arbetar långt över 40 timmar per vecka för att hinna med sitt arbete som chef och ledare. Om vi först förutsätter att din medarbetare själv vet vad som skall göras. Då måste du först ställa dig frågan: Varför kommer kompetenta medarbetare och ställer frågor om arbetsuppgifter som de själv behärskar? En orsak kan vara att man är rädd för att göra fel. Man kanske inte uppfattar att man inte fått tillräckligt ansvar. Om det är så måste du tydliggöra ansvarsfördelningen. Tala om vad du förväntar dig av dina medarbetare. Denna åtgärd brukar dock inte leda till förändringar på kort sikt om du inte själv ändrar dig. Det kan hända att du ändå får frågor som din medarbetar borde ha kunnat svara på själv. En åtgärd från dig kan då vara att svara med en motfråga. T.ex.: Vad skulle du själv vilja föreslå för åtgärd? En förutsättning är att du litar på dina medarbetare och att du inte tror att du har den bästa lösningen. Under en övergångstid så kanske du också får acceptera att arbetet inte blir precis som du själv hade gjort det. Om du ändrar ditt arbetssätt på detta sätt så kommer störningarna att minska och därmed också din arbetstid.
Delegering som inte fungerar
"Jag har genomgått en ledarkurs och fått reda på att man som chef skall delegera arbetet till sina medarbetare. Jag har försökt detta under ett halvår men jag kan inte säga att det fungerat så bra. I ett fall har medarbetaren inte gjort det som han lovat att göra. Det har gått ut över andra personer som klagat till mig. En annan gång har en medarbetare gjort helt fel men trots det aldrig bett om hjälp. Har jag kanske valt att delegera för svåra arbetsuppgifter?"
Delegering kan vara en ledares räddning från för mycket övertid och att fastna i "fel" arbetsuppgifter. Om man misslyckas med delegeringen så kan det däremot skapa merarbete. Jag kan inte se av din fråga hur du genomfört delegeringen men det verkar som något gått snett. När du delegerar en arbetsuppgift så måste du samtidigt avtala tid för uppföljning. I början bör dessa uppföljningar ske ofta och ibland kanske varje dag eller en gång per vecka. Först när du märker att det fungerar som du har tänkt dig kan du släppa uppföljningarna helt. Om du inte har möjlighet att sätta av tid för regelbundna uppföljningar så är det bättre att vänta tills du får den tiden. Delegera aldrig då det är myckat att göra i arbetet. Denna regel tror jag att du missat. Gör ett nytt försök vid bättre tidpunkt.
"Jag hinner inte med"
"Under de 5 år som jag arbetat som ledare har jag märkt att normal arbetstid inte räcker till för att hinna med arbetet. Dels så har jag egna arbetsuppgifter och dels skall jag se till att medarbetarna gör sitt arbete på rätt sätt. Det känns som om man inte hinner att göra något tillräckligt bra. Har du några tips om hur man skall hinna med utan att alltid behöva ta till kvällstid."
Det är en omfattande fråga som du ställer. Att vara ledare handlar just om att kunna prioritera sina arbetsuppgifter. Här är ett arbetssätt som till viss del kan hjälpa dig.Du måste först tänka igenom vad du och din grupp skall åstadkomma för resultat. Det innebär att du måste definiera arbetsgruppens resultatmål. Dokumentera därefter dina egna återkommande arbetsuppgifter. Be dina medarbetare att göra samma sak. När du har den totala bilden klar för dig markerar du vilka arbetsuppgifter som har störst resultatpåverkan. I nästa steg undersöker du hur du kan omfördela din tid. Vissa arbetsuppgifter kan du kanske ta bort helt. Andra kan du kanske delegera till medarbetare eller kollegor. Ibland kan man även systematisera vissa uppgifter. Att systematisera innebär att man gör liknande arbeten vid samma tidpunkt. Ett annat sätt att systematisera kan vara att man förändrar arbetsflöden eller utvecklar nya rutiner. Det absolut viktigaste är att du dokumenterar de olika arbetsuppgifterna. Många ledare upplever detta moment som det jobbigaste men är ofrånkomligt om du skall lyckas ändra på ditt arbetssätt. Jag har träffat åtskilliga ledare som fullständigt förändrat sin vardag och minskat sin arbetstid bara genom att arbeta på detta sätt. Det finns även datorprogram som kan hjälpa ledare att omprioritera sitt arbete enligt denna metod.
Märks ingen skillnad efter kursen
"Jag har satsat på kompetensutveckling för personalen på min avdelning. Personalavdelningen tog fram en kurs i personlig effektivitet som man ansåg skulle vara lämplig. Alla var mycket positiva efter kursen. Tyvärr har jag, så här efter några månader, inte märkt någon som helst skillnad i personalens arbetssätt. Är detta vanligt? Är verkligen effekten av en utbildningsinsats så låg?"
Du tar här upp en mycket viktig fråga. Hur skall man få effekt av en investering i utbildning? Jag kan lägga till ytterligare några frågor? Vad hade du förväntat dig för resultat efter kursen? och Kan man som verksamhetschef lägga över ansvaret för utbildning av sin personal på en personalavdelning? Innan man genomför en personalutveckling så måste du som ansvarig veta vad du vill uppnå för resultat? Det är viktigt att du dokumenterar utbildningens mål. Låt personalen exakt veta vad du förväntar dig. Var själv involverad i valet av utbildning. Kräv alltid av utbildningsföretaget att man har ett program för uppföljning. Låt personalen avrapportera vilka förändringar man genomfört. Har du gjort dessa förberedelser och förmedlat det till personalavdelning så kan de säkert hjälpa till med en lämpligare utveckling av personalen. När vi på Medavo tillfrågas om utbildning så kräver vi alltid att få direktkontakt med ansvarig chef. Det är enda sättet att kunna anpassa utbildningen till verksamhetens mål och kunna säkerställa nödvändiga förändringar.
Alla vill gå på onödiga kurser
"Jag har fått i uppdrag från personalavdelningen att genomföra en kompetensinventering i mina underställda arbetslag. Vi arbetar med långsiktiga projekt för införande av administrativa rutiner i organisationer. När jag frågar medarbetarna vad man har för kompetensbehov så får jag svar på alla möjliga kurser som har liten eller ingen betydelse för arbetet. Hur bör man bäst gå tillväga? (Denna fråga är betydligt nedkortad men innehåller en sammanfattning av informationen från frågeställaren)"
Du tar upp en mycket viktig aspekt av kompetensutveckling. När vi på Medavo genomför uppdrag inom detta område använder vi ett datorprogram som kallas för "PreAktiv Analys". Det första man måste vara medveten om är att endast du själv eller den chef som har det övergripande ansvaret kan genomföra en kompetensundersökning. Den första frågan du måste ställa dig är: Vilka arbetsuppgifter ingår i arbetet? Det kan vara bra att skriva ned en lista med de viktigaste arbetsuppgifterna. Därefter värderar du varje uppgift med hänsyn till hur de påverkar det slutgiltiga arbetsresultatet. Med denna lista kan du därefter uppskatta hur bra varje medarbetare klarar av respektive uppgift. Nu kan du se vilka luckor i kompetens som finns för var och en av medarbetarna. Genom att arbeta på detta systematiska sätt så kan du lättare bedöma det framtida utvecklingsbehovet.
"Jag behöver inte utbildas"
"I syfte att anpassa personalens kompetens till en förändrad arbetssituation har jag satsat på personalutveckling. Jag brukar ställa frågan om intresse för utbildning vid medarbetarsamtalen. Jag har vid flera tillfällen märkt att några personer inte är speciellt intresserade av att utbildas. Vad kommer det sig? Själv är jag övertygad om att man ständigt måste utvecklas för att kunna bli effektivare."
Hur skulle du själv reagera om någon frågade dig om du behöver utbildas? Kan det vara så att vissa kan tolka detta som en kritik på nuvarande arbetssätt? Vad menar du egentligen med utbildning? Det kan ju aldrig vara ett självändamål - eller hur? Om du anser att verksamheten som du ansvarar för kräver ett annat arbetssätt, så måste du berätta detta först. Det måste ju vara du som vet vad som krävs för att arbetet skall fungera effektivare. Det kan dock i vissa fall vara så att personer som tidigare har "skickats" på utbildning inte fått klart för sig anledningen och därför är negativ till utbildning. I bland händer det att personer som kommer tillbaka från en utbildning inte fått förståelse för ett annat arbetssätt. Vad som är absolut nödvändigt för att få effekt av en utbildningsinsats är att du själv tar aktiv del i förändringsarbetet och inte tror att utbildningen löser allt.
